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走進光大

解碼光大下一步

2018-03-16 10:49

專訪全國政協委員、光大集團黨委書記、董事長李曉鵬

來源-新華社 | Mar 15, 2018

探灵笔记规则 www.fjutu.icu 2018年是貫徹黨的十九大精神的開局之年,是改革開放40周年,也是金融業改革和金融監管改革的關鍵一年。

今年政府工作報告明確提出,要強化金融監管統籌協調,健全對金融控股公司的監管。自此,突遇歷史拐點的金控業態下一步怎么走,牽動著我國金融安全與金融改革全局。

而此刻,早在2002年就被國務院批準為綜合金融控股集團試點之一的光大集團,也正以改革開放的橋頭堡和金融監管改革的試金石角色,走到了成立以來的第35個年頭。

已過而立之年,光大集團不僅擁有銀行、證券、保險、基金、資產管理和期貨等金融全牌照,還擁有環保、旅游、租賃等實業業務,逐步構建并完善了橫跨金融與實業、海內與海外的金融控股網絡。它棋至中盤的金控之路,也因此具有了全國性的示范效應。

但眼下進入金融強監管時代,對于剛剛履新光大集團黨委書記、董事長的李曉鵬來說,新開局可謂頗具挑戰。

1959年出生的李曉鵬,從工商銀行到中國華融,從中投公司到招商局集團,擁有商業銀行、資產管理、主權財富基金、保險、證券、基金等豐富的金融履歷,以及難得的實業管理經驗。

如果說前任掌門人唐雙寧耗時十多年時間完成了改革重組,那么李曉鵬的重任之一,便是讓光大集團以金融“國家隊”的責任與擔當,來引領我國金控業態的健康、可持續發展之路。

為此,李曉鵬接受了新華社瞭望智庫和《財經國家周刊》專訪,首次公開詳解他眼中的金控之路——在歷經了“立起來”和“大起來”兩個發展階段后,2018年光大集團要開始“強起來”:五年內成為國內一流、全球知名的大型金控集團;十年內成為世界一流、全球領先的大型金控集團。

石以砥焉,化鈍為利。

李曉鵬坦言“壓力不小”,順應金融改革趨勢并操刀自身機構改革的同時,還要跟上新時代創新俱進的腳步,“我們正醞釀著一個嶄新的光大”。

金控業態的本源與亂象

瞭望智庫:豐富的個人履歷,讓您能更深刻的理解金控概念。那么,您怎樣定義金控?市場上各類金控機構涌現,應當滿足什么標準才不僅僅是披著一張金控的“外衣”?

李曉鵬:關于金控的定義還缺乏統一理解。我國金融業尚處分業監管框架之中,多牌照經營的企業并無統一的監管主體,致使一些一些企業在哄搶金融牌照后亂象頻發,讓金控這一原本代表著金融業未來趨勢的業態,背負了一些不該有的負面聲音。

在我看來,金控的存在是一種歷史必然,具有較強的競爭力。

首先,通過一家股東控制多種金融牌照,可實現決策、效率的領先和全方位的業務服務,更能滿足客戶多元化的金融需求;其次,金控是金融機構打造全球競爭力的重要抓手,國內金融機構想要在國際市場上與花旗、摩根等機構抗衡,不能僅依賴單一的金融業務;再次,金控業態的快速發展,也正是倒逼金融混業監管改革、促進金融治理能力提升的重要推動者。

我認為,并非所有的多牌照金融機構和類金融機構都能稱為金控集團。其判斷標準可以概括為三個字:高、真、實。

“高”就是要充分發揮金控集團在運營管理方面高效率、低成本的獨特優勢,為客戶提供優質的金融服務;“真”就是要將金融“多牌照”優勢,真真正正用于滿足客戶多元化的金融服務需求;“實”就是要回歸金控本源,扎扎實實服務實體經濟。如果僅是借助多牌照將資金“左手倒右手”,脫實向虛,這絕不是金控。

當前,市場出現了一批著眼于“資本游戲”的多牌照金融機構和類金融機構,加劇了風險辨識和風險管控的難度。

瞭望智庫:在您看來,金控業態的亂象根源究竟是什么?國務院已要求央行牽頭制定金控的監管辦法。您對此有何建議?

李曉鵬:金控業態之所以遭遇到一些熱議,主要就是多牌照經營增加了管理難度,再加上虛假出資、股東背景復雜、資金用途脫實向虛的機構擾亂市場,對金控業態的整體發展產生了不良影響。因此,建議監管層從四個方面入手加強監管:

首先,成立金控集團需要強大的股東背景,對金控經營者的管理能力和金控從業者的專業素養設定更高門檻;其次,徹查市場上存在的抽逃資金、資金來源不清、高杠桿高負債高投資等亂象;第三,防范機構在資金運用上脫實向虛,禁止機構通過多種關聯交易來進行金融業擴張;第四,盡早出臺金控機構的監管標準和法律法規,確立其金融地位和法律地位,逐步收攏風險。

當前的第一要務,就是及時進行清理整頓,避免風險加劇。

瞭望智庫:據了解,監管層或對金控機構進行資本充足率等指標考核。那么,光大集團將如何在這方面有效發力?

李曉鵬:如果對金控集團實行資本充足率監管,將會進一步規范和約束金控集團經營行為,同時將對金控集團資本金的管理機制、補充渠道等提出更高的要求。

作為國務院直屬特大型企業,光大集團始終注重夯實自身的資本實力,接下來更要從三方面建立有效的資本運作體系。

一要構建多元化、多層次的籌融資體系。加快發展步伐,以優異業績吸引戰略投資者并擇機上市;拓寬資本補充渠道,綜合運用多元化債務融資工具,提高資本補充能力。

二要厲行資本節約,提高內源融資效率。各業務板塊要著力提升發展質量,優化資產負債結構,增強內生增長動力,積極發展資本節約型業務,合理分紅派息,科學規劃資本與負債水平,實現科學發展。

三要強化資本回報,提高資本運營水平。集團總部要重視資本運營績效的考核評價,建立以ROE等為核心的績效考核體系,強化資本回報要求;要加大資本運作,該進的進,該退的退,該并的并,提高資本產出效率。同時,集團的資本投資要向戰略重點領域集中,向前瞻性產業集中,向具有核心競爭力和較好成長性的優勢企業集中。

瞭望智庫:夯實基礎還要充分發揮整個集團的系統合力。光大集團已經擁有11個子業務板塊、13家上市公司和15支股票,在整合、協同發展上有什么規劃?

李曉鵬:聯動是金控集團的重大優勢,不少國際同業為我們提供了借鑒。光大在35年的發展中也積淀了大量資源,如何將這些資源真正轉化為創新增利的手段,聯動發展提質增效,是下一步的重點。

首先,要繼續加強聯動發展的組織推動。在聯動運行機制、渠道、運行辦法、運行隊伍等方面加強工作?;平龐朧∈星?、大型央企全面合作落地,產生聯動效果。其次,推進聯動管理系統建設。逐步建立聯動業務統計分析、價值衡量體系。第三,建立聯動發展獎勵機制。在符合監管要求的前提下,對聯動創造的價值進行獎勵。第四,實行名單制管理。制定戰略客戶名單和戰略產品名單,加強組織保障,實施協同聯動。

“光大式”綜合金融之路

瞭望智庫:去年12月您正式上任,這段時間以來,您如何為眼中真實的光大集團做一幅素描?

李曉鵬:這些日子里,我學習了光大,認識了光大,也了解了光大不平凡的發展歷史?;毓斯サ?5年,我認為可分為三個階段:

第一階段是“立起來”,即1983年成立后的前20年。作為中國改革開放的橋頭堡,光大以貿易起家、實業開路,引進海外資金、技術和設備,加強與沿??懦鞘瀉獻?,積極踐行改革開放破冰之旅。上世紀90年代初,積極開辦金融業務,主動回歸內地市場并探索融入香港資本市場,先后成立了光大銀行、光大證券等金融企業,還在香港等地收購改組成立了光大國際、光大控股等上市公司。通過開疆拓土,將光大這塊牌子“立起來”了。

第二階段是“大起來”,即2003年第一輪改革重組至今。面對全球金融?;奶粽?,光大實施了兩輪改革重組,先后成立了光大實業集團、光大金控資產公司,實現了銀行和證券的A+H股上市、保險業務重組、信托收購組建以及在港企業的戰略轉型。特別是十八大以來的五年,第二輪改革重組逐步解決了體制機制、債務遺留等歷史問題,光大逐步“大起來”并躋身世界500強。

現在,光大開始進入第三階段——“強起來”。中國經濟處于三期疊加的新常態,中央提出要從原來的高速擴張時期進入高質量發展時期,金融業也要講究高質量發展。尤其是面對空前復雜的國際政治經濟大變局時,光大更要抓緊培育強勁的全球競爭力。

通過對國內外形勢和企業現狀的綜合研判,我對光大的未來戰略目標做了初步規劃:

第一步,用五年左右時間,將光大打造成為國內一流、全球知名的大型金控集團;第二步,再用五年左右時間,將光大集團打造成為世界一流、全球領先的大型金控集團。

瞭望智庫:盡管光大集團具備一定發展基礎,但實現這一戰略目標并不容易。您具體有何規劃?

李曉鵬:十九大報告明確提出要培育一批具有全球競爭力的世界一流企業。為此,光大集團內部要優先搭建一批優秀產業,用五到十年時間打造“四、三、三”工程,培育出“四個全球領先”,“三個中國一流”和“三個國內特色”。

“四個全球領先”,即全球領先的生態環境企業、旅游綜合服務商、跨境資產管理公司和飛機租賃公司?!叭鮒泄渙鰲?,即中國一流的股份制商業銀行、投資銀行和信托公司?!叭齬諤厴?,即有特色的健康醫養服務商、壽險公司和產業投資公司。今后一個時期,我們的產業戰略將是“做精金融,做優實業,做強集團”。

做精金融,要求產品要精致、獲客要精準、服務要精細、管理要精益;做優實業,要求必須著眼于滿足人民日益增長的美好生活需要,圍繞國家重大戰略來選擇優勢產業、培育優秀團隊、創造優良業績,發揮“以產助融”的作用。

做強集團,即打造權威總部、價值總部、創新總部,發揮好總部在戰略規劃、投資融資、考核培訓、隊伍建設、風險控制等方面的核心作用。

瞭望智庫:產融結合是此前綜合金融控股集團試點的重要內容之一,光大集團目前的實業業務規模占比如何?您怎樣描述未來的整體布局和定位?

李曉鵬:產融結合目的是“以融促產,以產助融”。目前,實業僅占集團總業務規模4%左右,我們仍主要突出金融主業,適度發展特色實業。之所以還要推進實業業務,這既是光大集團的歷史使然,也是當下金融服務實體的需求所致。通過發展實業,我們也更能找到金融服務實體經濟的感覺,找準實體經濟的需求和痛點。

下一步,光大將重點探索“戰略單元+生態圈”的發展機制,提倡“ESBU”理念(Ecosphere Strategic Business Unit)。通過對集團內現有金融板塊、實業板塊相互關聯的業務單元進行梳理,確定若干個有一定規模和社會影響力的戰略單元;同時打造戰略單元內企業或板塊相互依存、共生共榮的生態圈。這是一個生態和系統工程,著力從三個方面推進工程建設:第一,探索設立集團產業母基金。組建大環保、大健康、大旅游、新科技等母基金,對集團戰略目標進行強有力的支持。第二,梳理戰略單元。實業板塊著力打造生態環保、健康旅游兩大戰略單元;金融板塊梳理出大財富、大投行、大保險、大信托、大租賃等戰略單元,并進行研究規劃。第三,培育產業生態圈。在戰略單元基礎上,加強產業鏈條關鍵節點的能力建設和整合,形成產業生態圈,既把圈內自身企業做優做好,也要吸引更多的外部企業加入,最終把生態圈做大做強。

科技,上市,未來

瞭望智庫:金融科技的迅猛發展,同時暗藏著機遇和挑戰。光大銀行、光大證券也因此有所創新,但在整個集團層面您如何看待科技對未來的引領作用?一些金控集團已然將金融科技作為未來發展的主動力,光大集團呢?

李曉鵬:這幾年,不論是來自科技進步等外力影響,還是利差收窄等內生變化,銀行等傳統金融機構都亟待轉型。比如金融科技的廣泛應用已經催生了新的金融服務理念、服務方式和金融產品,金融業升級轉型正在不斷走向深入。

下一步,光大集團將著力從四個方面加快推動科技創新:一是加大人才和經費投入,加快培養一批富有夢想、敢想敢干的創新型人才,按照銷售收入或利潤總額的一定比例計提研發經費,建立科研投入加記利潤管理機制,鼓勵創新投入。二是加快信息科技平臺建設,建立一套數據共享、統一高效的信息科技系統,更好滿足客戶現代化金融服務需求。三是大力推動產品創新,整合發展光大銀行“云支付”、“云繳費”等特色產品,打造符合市場發展趨勢與客戶實際需求的強勢品牌。四是探索科技產業投資,圍繞“互聯網+”概念,走出去進行深層次產品創新和創新產業投資,發揮孵化器及VC等創新平臺功能作用,加快培育新的增長點。

瞭望智庫:經過十幾年的努力,光大集團經歷了兩次機構重組。當前,市場比較關注集團整體上市的進展。您對此有何規劃?有時間表嗎?

李曉鵬:總的看,上市是我們的戰略選擇之一,對于集團的發展具有三大作用——提升公司治理、增加企業信息透明度和資本金擴容,這些均是我們所需要的。

為此,在公司治理上,我們將加強總部建設,形成權威總部、價值總部、創新總部這三個“強總部”。一方面,有利于提升集團總部對下屬企業的管控能力,有利于調動下屬企業的積極性、能動性和創造性,也有利于推動集團實現高質量發展。在企業信息透明度上,我們將逐步完善信息披露制度,接受業界乃至全社會的監督。在資本金擴容上,將通過構建多元化、多層次的籌融資體系,厲行資本節約并提高內源融資效率,以及強化資本回報、提高資本運營水平等方式逐漸提升資本充足率。由此,光大的自身基礎將得到進一步夯實,為可能的上市做好準備。

當然,對于上市這一重大的歷史性戰略布局,我們沒有時間表上的承諾,但我會在自己的任期內為此做出最大努力。

文/新華社瞭望智庫 聶歐 王麗娟

原標題:解碼光大下一步——專訪全國政協委員、光大集團黨委書記、董事長李曉鵬

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